« CE N’EST PAS EN FAISANT COMME TOUT LE MONDE, CE QUE TOUT LE MONDE FAIT, QU’ON SE DISTINGUE ! »

Le principal enjeu auquel nous serons tous, un jour ou l’autre, confrontés est d’oser se démarquer, aller à contre-courant des idées reçues et même parfois de refuser les courants et les effets de mode.

C’est une démarche lourde de conséquence car il n’existe aucune recette infaillible pour réussir. En revanche, il en existe une infaillible pour échouer : ne prendre aucun risque, imiter les autres et suivre le courant dominant. Ça prendra plus ou moins de temps, mais l’issue est inéluctablement fatale à votre entreprise[1].

Ceci est vrai pour les individus comme pour les organisations. Dans les grandes entreprises, par exemple, durant ces 20 dernières années, les dirigeants ont utilisé tous les moyens à leur disposition pour s’adapter à l’évolution de l’environnement économique et aux possibilités technologiques : Downsizing, reengineering, benchmarking, outsoucing, acquisition, fusion puis cession, restructuration, réduction des effectifs,… Cédant à chaque fois aux sirènes des modes et tendances du moment souvent insufflées par de très prestigieux ténors du conseil en stratégie.

Le courant dominant peut nous entraîner dans des directions souhaitables, d’autres non. N’ayant pas le contrôle sur ce courant, nous ne sommes plus maîtres de notre parcours et nous ne choisissons plus notre voie. Notre entreprise se retrouve, tel un bouchon, ballotté par les vagues.

L’ennui des modes, c’est qu'elles sont séduisantes au point que les gens les suivent sans réfléchir. Par exemple, le benchmarking n’est pas, en soi, une mauvaise idée. Il n’est pas absurde de se comparer aux meilleurs, mais il est difficile de résister à la tentation de les imiter « froidement ».

C’est un peu comme si, admiratif de l’arbre qui pousse dans le jardin d’à côté, vous vous mettiez en tête d’en planter un, identique, sans vous préoccuper de son enracinement dans la terre et surtout sans avoir à attendre que la graine prenne et qu’elle pousse. Les choix ainsi faits par les leaders du moment s’accordent-ils nécessairement à la culture de leur entreprise ?

La nouveauté, aujourd’hui, c’est l’entrée en lice de nouveaux concurrents qui ne se soucient guère des vieilles règles, qui ne sont pas entravés par des a priori. Il y a encore  une dizaine d’années, la concurrence venait du même secteur d’activité, fabriquait des produits ou proposait des services similaires. Il était possible d’observer ses concurrents les plus proches et, chaque fois qu’ils prenaient une initiative, de réagir immédiatement et d’autant plus facilement qu’on pouvait présupposer l’attitude qu’ils adopteraient.

Maintenant, les nouveaux entrants sont imprévisibles. Ils ne viennent pas forcément du même secteur d’activité. Il y a des exemples frappants : de Richard Branson qui, après Virgin Mégastore, s’attaque au transport aérien, maintenant à la téléphonie… Et Général Electric : qui se serait douté, il y a une dizaine d’années, que le fabriquant de moteurs d’avions se lancerait un jour dans les produits financiers ? Les hypermarchés se positionnent sur les produits financiers, l'assurance et le voyage… Bientôt la télphonie mobile et internet !

Ces nouveaux entrant ont une particularité en commun, ils n'ont pas à porter le poids des coutumes et habitudes que les anciens ont du mal à se défaire.

En fait, les entreprises qui réussissent aujourd’hui ont compris qu’elles ne se définissent plus par les produits ou les services qu’elles proposent, mais par la relation qu’elles entretiennent avec leurs clients et par les valeurs qu’elles partagent avec eux.

 

[1] Cf. Christian Morel in "Les décisions absurdes". Il montre comment des décisions communément admises peuvent parfois entraîner les pires catastrophes.